在好莱坞的星光大道上，有无数闪耀的明星，但有一个名字却总是让人们心生无限感慨，他就是尊龙。尊龙是一位出生在中国香港的演员，以其俊朗的外表、精湛的演技和独特的个人魅力而闻名。今天，我们要讲述的是尊龙与日本影星陈冲之间一段跨越种族和文化障碍的爱情传奇。

初遇

1985年，尊龙和陈冲在电影《龙年》中首次合作。这部电影讲述了一个中国移民在美国的奋斗史，尊龙饰演男主角，陈冲饰演女主角。在拍摄过程中，尊龙和陈冲之间产生了微妙的情愫，但由于当时尊龙的事业正处于上升期，而陈冲也已经结婚，这段感情只能暂时埋藏在心底。

再相逢

1990年，尊龙和陈冲再次在电影《末代皇帝》中相遇。这部电影讲述了中国末代皇帝溥仪的一生，尊龙饰演溥仪，陈冲饰演皇后婉容。在二度合作的过程中，尊龙和陈冲的感情迅速升温，尽管两人都有着各自的家庭，但他们还是无法控制对彼此的思念。

爱情障碍

这段恋情从一开始就面临着巨大的阻力。尊龙是一位华裔演员，而陈冲是一位日裔演员，他们的种族和文化差异让这段感情饱受非议。两人都有着各自的家庭，这段恋情一旦曝光，势必会给双方带来巨大的伤害。

隐秘相爱

为了保护彼此，尊龙和陈冲选择将这段感情隐藏起来。他们会在人前保持距离，只在夜深人静的时候偷偷约会。这段隐秘的恋情持续了整整五年，在这五年里，他们经历了无数的甜蜜与痛苦。

分手

1995年，尊龙和陈冲的恋情终于被媒体曝光。舆论的压力和外界的指责让这段感情不堪重负。最终，尊龙和陈冲忍痛分手，这段跨越种族和文化障碍的爱情传奇也画上了一个遗憾的句号。

各自人生

分手后，尊龙和陈冲都选择继续自己的事业。尊龙依然活跃在好莱坞影坛，出演了许多经典作品。陈冲也凭借自己的努力，成为国际知名的导演和演员。虽然他们再也没有复合，但两人始终保持着朋友关系，彼此祝福对方。

结语

尊龙和陈冲的爱情传奇，是一段跨越种族和文化障碍的壮丽史诗。他们用自己的行动证明，爱情的力量可以超越一切世俗的偏见和阻碍。虽然这段感情最终没有圆满结局，但它依然留给了世人无限的感动和唏嘘。

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QCC是什么意思

一、 QCC的起源： 1. 二十世纪初一些国家先后推行了全面质量管理，又广泛进行了质量管理知识的培训，在此基础上，日本于20世纪60年代首创了QC小组活动。 2. QCC 被认为是日本生产力神奇配方的重要成分，使日本在生产力增长率方面在过去的几年来一直处于领导的地位，成为每小时生产量最高的国家。 3. 在中国大陆由1978年开始，也已经开展了QCC 活动，目前每年有超过一百万个QCC 正在运行。 因此，在中国大陆的厂房内推广QCC 是一个明智的决定。 二、 QCC的定义： QCC是英文Quality Control Circle的缩写，中文的意思是品质管制圈，简称品管圈。 它是在自发的原则上,由同一工作场所的员工,以小组形式组织起来,利用品管的简易统计手法及工具，进行分析，解决工作场所的障碍问题以达到业绩加强及改善之目标的品质管理活动。 三、 QCC活动与平时工作的区别(QCC活动的特点) 1. 自主的（尊重个人）2. 同一职场（便于开展工作）3. 小组的形式（发挥团队力量）4. 利用QC手法及工具（工欲善其事,必先利其器）5. 品质管理（提高品质、上升利益、提高效率、确保安全、提高士气）四、 开展QCC活动的其它好处：1. 组成强有力的工作单位2. 搞好人际关系3. 提高品质保证4. 促进思考5. 开阔眼界6. 增加收入五、 如何进行QCC活动：1. QCC活动基本理念：a． 企业的体制改善和发展b．尊重每个人的自尊，创造理想的工作环境（现场活性化）c． 充分发挥每一个人的能力，创造最大人生价值（培训人才、公司贡献） 2． 进行QCC活动的思想准备：a．自我启发－把自己新的一面引导出来 b．自主性－尊重每个人的自主性，充分发挥每个人的能力 c．小组活动－让自己在活动中成长，活动也会发展 d．全体参加－公司的所有人都自主参加 e．有效的利用QC手法－通过学习并实践之 f．持续性的活动－要一直做下去 g．互相启发－发挥集体优势h．创意－别出心裁，不拘一格 i．品质意思、问题意思、改善意思－QCC活动的精神要素 3．QCC活动的步骤：a．课题选定－找问题点b．目标确定－确定活动目标值、目标期限c．现状调查－收集资料d．制定计划－时间安排、人员分工e．分析原因－找到造成问题的根本原因f．对策草案－针对原因制定相应措施g．对策实施－实施制定的措施h．效果确认－检查效果，与现在对比i．巩固效果－标准化，防止再发生j．总结－本次活动得失，下次活动课题k．写报告－将活动做成报告，以备发表4．有效利用QC考虑方法：a．反复循环管理（PDCA）－计划、实施、确认、处理b．全体参加（脑力激荡法）－利用集体思考，思想互相激荡引导出创造性思维c．以彻底消费者为指南－站在消费者的立场上看待问题，以品质为主d．后工程是我们的客户－客户是我们的上帝e．彻底源流管理－源流是根本f．重视流程管理－过程很重要，过程管理好了才会有好的结果g．根据事实进行管理－让事实说话h．标准化－效果巩固的保证i．重点指向－抓住问题的重点j．机能管理（QCDSM）－品质、利益、生产量、安全、士气k．差异管理－找到差异的原因5．掌握QCC七工具 a．特性要因图（鱼骨图）b．柏拉图c．图表（层别法）d．检查表e．直方图f．散布图g．管理图 （XR管理图）

关于爱尔兰景观传说

神话集中营之凯尔特神话凯尔特人的祖先们的神话和传说是传统的一部分，而且是和传统中的文化密不可分的一部分。 用现代的生活观是无法去分析和理解的这些传说。 他们有着他们自己的渊源，他们属于那个和我们今天的社会大大不同的社会。 这些故事本身被赋予了非凡的力量，任何听到这些故事的人会得到祝福和和好运。 在古老的凯尔特时代，这些传说都是靠着游吟诗人口头吟唱而得以代代相传下来。 流行的说故事是背诵传说故事艺术的残存形式，尤其是在爱尔兰和赫布里底群岛。 传说的来源这些传说最早是以口头的形式存在的，在过了很久为了保留他们，人们才开始以书面的形式将他们记录下来。 这种早期爱尔兰文学许多已经遗失了。 但是，仍然游一些保存相当完整的手稿（他们中许多还没有被译成英语）。 他们是：The Book of the Dun Cow （11世纪）The Book of Leinster（12世纪）The Book of Ballymote & The Yellow Book of Lecan（ 14世纪）The Book of the Dean of Lismore （15世纪）传说的分类这些传说可以分为四套故事：Mythological 故事，Fenian 或 Ossianic故事，Ultonian故事，Historical故事。 在这里我们将主要概述一下前三套故事。 一、Mythological 故事这套故事主要是关于诸神和爱尔兰的五次入侵的神话故事。 1，Partholon传说Partholon人定居在爱尔兰的Beltaine有三百年了。 他们和Fomoria人作战。 Fomoria人是一群畸形生物，可能是这片土地上的原来就有的本地神仙，因为没有人提到过他们是何时来到爱尔兰的。 后来Partholon人整个种族由于一场瘟疫而神秘的灭绝了，只剩下了Tuan mac Carell ，他经历了许多不同的化身，并且将这个神话保留了下来。 2，Nemed根据the Book of the Dun Cow一书中的the Leabhar Gabhala Erinn所述，Nemed人是继Partholon人之后到达爱尔兰的。 据说他们中两千人死于瘟疫，其余的人在遭受了Fomorian人的致命打击后也不得不离开了。 3，FirbolgFirbolg人，Men of the Bags，又被称为女神Domnu的人民。 他们属于Fomoria人，尽管书中在入侵的人种中提到他们，但是Rees博士认为他们可能是爱尔兰的土著居民。 4，Tuatha De DanannTuatha De Danann人也就是女神Danu的子孙。 他们也定居在Beltaine。 传说他们来自天空（high air），而且他们从四个魔幻城市带来了四件宝物。 他们同Fir Bolgs人在Magh Tuireadh进行了第一场战斗，后来他们又和Fomoria人在Magh Tuireadh进行了第二场战斗。 从这里我们可以看出一个引入的部族优于那些土著 的诸神5，The Milesians，Miles人被认为是Gaels人的祖先。 他们的到来标志着神仙时代的结束和人类时代的到来。 在Miles人（Mil的儿子们）来到爱尔兰定居时，传说这时有三个国王及他们的王后统治着爱尔兰。 这三个国王是：MacCuill ( hazel的儿子), MacCecht ( plough的儿子) 和 MacGreine ( the sun的儿子)。 那三个王后分别叫做Eriu, Banba 和 Fodhla。 Mil的儿子们在游吟诗人Amergin的领导下深得三位王后得欢心。 在这之后，Tuatha de Dananns 人隐居在山谷，在民间传说里他们仍然在山中隐居着。

谈谈沃尔玛公司如何将企业战略与人力资源战略相联系

沃尔玛的人力资源战略可以归纳为三句化：留住人才、发展人才、吸纳人才。 留住人才沃尔玛致力于为每一位员工提供良好和谐的工作氛围，完善的薪酬福利计划，广阔的事业发展空间，并且在这方面已经形成了一整套独特的政策和制度。 1．合伙人政策在沃尔玛的术语中，公司员工不被称为员工，而称为合伙人。 这一概念具体化的政策体现为三个互相补充的计划；利润分享计划、雇员购股计划和损耗奖励计划。 1971年，沃尔玛实施了一项由全体员工参与的利润分享计划：每个在沃尔玛工作两年以上的并且每年工作1000小时的员工都有资格分享公司当年利润。 截至90年代，利润分享计划总额已经约有18亿美元。 此项计划使员工的工作热情空前高涨。 之后，山姆又推出了雇员购股计划，让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15%的价格购买股票。 这样员工利益与公司利益休戚相关，实现了真正意义上的合伙。 沃尔玛公司还推行了许多奖金计划，最为成功的就是损耗奖励计划。 如果某家商店能够将损耗维持在公司的既定目标之内，该店每个员工均可获得奖金，最多可达200美元。 这一计划很好地体现了合伙原则，也大大降低了公司的损耗率，节约了经营开支。 在沃尔玛，管理人员和员工之间也是良好的合伙关系。 公司经理人员的纽扣刻着我们关心我们的员工字样，管理者必须亲切对待员工，必须尊重和赞赏他们，对他们关心，认真倾听他们的意见，真诚地帮助他们成长和发展。 总之，合伙关系在沃尔玛公司内部处处体现出来，它使沃尔玛凝聚为一个整体。 2．门户开放政策沃尔玛公司重视信息的沟通，提出并贯彻门户开放政策，即员工任何时间、地点只要有想法或者意见，都可以口头或者以书面的形式与管理人员乃至于总裁进行沟通，并且不必担心受到报复。 任何管理层人员如借门户开放政策实施打击报复，将会受到严厉的纪律处分甚至被解雇。 这种政策的实施充分保证了员工的参与权，为沃尔玛人力资源管理的信息沟通打下了坚实的基础。 沃尔玛以各种形式进行员工之间的沟通，大到年度股东大会小至简单的电话会谈，公司每年花在电脑和卫星通讯上的费用达数亿美元。 沃尔玛还是同行业中最早实现与员工共享信息的企业。 授予员工参与权，与员工共同掌握公司的许多指标是整个公司不断升格的经营原则。 分享信息和责任也是合伙关系的核心。 员工只有充分了解业务进展情况，才会产生责任感和参与感。 员工意识到自己在公司里的重要性，才会努力取得更好的成绩。 3．公仆导在公司内，领导和员工是倒金字塔的组织关系，领导处于最低层，员工是中间的基石，顾客永远是第一位的。 员工为顾客服务，领导则是为员工服务，是员工的公仆。 对于所有走上领导岗位的员工，沃尔玛首先提出这样的要求：如果您想事业成功，那么您必须要您的同事感觉到您是在为他们工作，而不是他们在为您工作。 公仆不是坐在办公桌后发号施令，而是实行走动式管理，管理层人员要走出来直接与员工交流、沟通，并及时处理有关问题。 在沃尔玛，任何一个普通员工佩戴的工牌注明OUR PEOPLE MAKE DIFFERENCE（我们的同事创造非凡）。 除了名字之外，工牌上没有标明职务，包括最高总裁。 公司内部没有上下级之分，可以直呼其名，这有助于营造一个温暖友好的氛围，给员工提供一个愉快的工作环境。 另外，还有离职面试制度可以确保每一位离职员工离职前有机会与公司管理层交流和沟通，从而能够了解到每一位同事离职的真实原因，有利于公司制定相应的人力资源战略。 挽留政策的实行不仅使员工流失率降低到最低程度，而且即使员工离职，仍会成为沃尔玛的一位顾客。 发展人才 沃尔玛的经营者在不断的探索中领悟到人才对于企业成功的重要性。 加强对员工的教育和培训是提高人才素质的重要渠道。 因此，沃尔玛把加强对现有员工的培养和安置看作是一项首要任务。 1．建立终身培训机制沃尔玛重视对员工的培训和教育，建立了一套行之有效的培训机制，并投入大量的资金予以保证。 各国际公司必须在每年的9月份与总公司的国际部共同制定并审核年度培训计划。 培训项目分为任职培训、升职培训、转职培训、全球最佳实践交流培训和各种专题培训。 在每一个培训项目中又包括30天、60天、90天的回顾培训，以巩固培训成果。 培训又分为不同的层次，有在岗技术培训，如怎样使用机器设备、如何调配材料；有专业知识培训，如外国语言培训、电脑培训；有企业文化培训，全面灌输沃尔玛的经营理念。 更重要的是沃尔玛根据不同员工的潜能对管理人员进行领导艺术和管理技能培训，这些人将成为沃尔玛的中坚力量。 沃尔玛非常注重提高分店经理的业务能力，并且在做法上别具一格。 沃尔玛的最高管理层不是直接指导他们怎样做生意，而是让分店经理们从市场、从其他分店学习这门功课。 例如，沃尔玛的先进情报信息系统，为分店经理提供了有关顾客行为的详细资料。 此外，沃尔玛还投资购置专机，定期载送各分店经理飞往公司总部，参加有关市场趋势及商品采购的研讨会。 后来，又装置了卫星通讯系统，总部经常召开电话会议，分店经理无需跨出店门便能彼此交换市场信息。 2．重视好学与责任感沃尔玛创始人山姆先生推崇小镇美国人的努力工作和待人友好，因此在用人中注重的是能力和团队协作精神，学历、文凭并不十分重要。 在一般零售公司，没有10年以上工作经验的人根本不会被考虑提升为经理。 而在沃尔玛，经过6个月的训练后，如果表现良好，具有管理员工、擅长商品销售的能力，公司就会给他们一试身手的机会，先做助理经理或去协助开设新店，然后如果干得不错，就会有机会单独管理一个分店。 3．内部提升制过去，沃尔玛推行的是招募、保留、发展的用人哲学，现在则改为保留、发展、招募的模式。 沃尔玛人力资源部资深副总裁科尔门•彼得森说：这种改变不仅是语意的改变，它表明了对保留与发展公司已经具有的人才的侧重强调，而不再是公司以前的不断招聘的用人特点。 公司期望最大限度发挥员工的潜能并创造机会使其工作内容日益丰富和扩大，尽可能鼓励和实践从内部提升管理人员。 对于每一位员工的表现，人力资源部门会定期进行书面评估，并与员工进行面谈，存入个人档案。 据了解，沃尔玛对员工的评估分为试用期评估、周年评估、升职评估等。 评估内容包括这位同事的工作态度、积极性、主动性、工作效率、专业知识、有何长处以及需要改进之处等。 这些将作为员工日后获得晋职提升的重要依据。 及时发现人才，并积极创造环境以最大限度发挥人才潜力，是沃尔玛的人才观，正是如此才会有今天成功的沃尔玛。 吸纳人才 除了从公司内部选拔现有优秀人才之外，沃尔玛开始从外部适时引进高级人才，补充新鲜血液，以丰富公司的人力储备。 在招聘员工时，对于每一位应聘人员，无论种族、年龄、性别、地域、宗教信仰等，沃尔玛都为他们提供相等的就业机会。 从1998年开始，沃尔玛开始实施见习管理人员计划，即高等院校举行CAREERTALK（职业发展讲座），吸引了一大批优秀的应届毕业生。 经过相当长一段时间的培训，然后充实到各个岗位，此举极大缓解了公司业务高速扩展对人才的需求。 沃尔玛总裁兼首席执行官大卫•格拉斯说：是我们的员工创造了沃尔玛的价值体系。 沃尔玛如此辉煌的发展历史和发展前景，其用人之道确实值得我们中国的零售行业深思、借鉴。 员工是公司的主体，尊重员工，与员工建立利益共享的伙伴关系，最大限度地挖掘员工的创造潜力，让每一位员工充分实现个人的价值，在各项工作中达到卓越的境界，这样才能真正使企业站在较高的起点上，实现跨越式发展。

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